どのように収益化するのか？
本事業の収益ロジックは大きく2通りです。
1つは「駆付けサービス」事業自体を有償として「会員」販売するものです。メリットとして物販の特価販売や優先的なスキーム提供など「優待」性を付帯します。
例えば、通常は有償である「基本料金」「調査費（現場調査費）」などの負担額を少額または免除とするなどの特典です。
しかしながら「駆付けサービス」自体の単体商品化はなかなかハードルが高く、販売しにくい傾向にあります。
従って、その他の事業に付帯させる「抱き合わせ」的な導入スキームが主流となっております。
もう1つは福利厚生商材のひとつのコンテンツとして他の優待サービスコンテンツ同様にラインアップするものです。
ユーザーが駆付けサービスを要望される場合は全体のコンテンツから「カギトラブル・水まわりトラブルの解消サービス」を選択されるものです。
仮に前者を「A」、後者を「B」とした場合、導入側の属性を踏まえて「A／駆付けサービス」と「Bではない福利厚生サービスの単体」をそれぞれ別商材として付帯する傾向にあります。よって、「A」と「単体B」ともに収益化することが可能となります。
後者に関しては福利厚生と言う包括的な取組みの中のコンテンツとして捉えられ、「A」を単体として商材化する視点とは異なる運営、展開する志向となります。
基本的には両者ともに会員数（N数／母数）に応じたストック型の商材展開となります。
ユーザーのご要望に応じた各稼動にかかる経費の全部または一部をストックからの“手だし”（持ちだし）となります。課題は「N数」の確保と「持ち出し」の相関的な収支バランスです。当然、持ち出しが嵩めば、事業性（収益性）は鈍くなります。稼動が少なければ、有償導入した会員側のメリット感に直接は働きかける要因ととなり「不要＝退会または、更新無し」と判断されることも多分にあります。
JAF（日本自動車連盟 https://jaf.or.jp/individual/join-us/membership）の取組みとユーザーとの関係性が会員系サービスの在り方ではないかと考えられています。